viernes, marzo 21, 2008

Gobierno y Libertad, por Sir Basil Liddell Hart (I)


Todos cometemos estupideces, pero el sabio se da cuenta de lo que hace. El error más peligroso es el fallo a la hora de reconocer nuestra tendencia a errar. Este fallo es una carencia común de la autoridad.

Entre muchos ejemplos se puede citar el de la Primera Guerra Mundial. Cuando llegaron informes filtrados a París sobre el estado descuidado de la defensa Verdun se pidió de Joffre una garantía de que tales defensas serían mejoradas. Él, indignado, negó que existiese motivo alguno por el que estar preopados y exigió los nombres de quiénes les hubiesen desafiado al sugerir la existencia de errores: "No puedo verme expuesto ante los soldados bajo mi mando por notificaciones del Gobierno, por otros canales que no sean los de la jerarquía militar, de quejas o protestas sobre la ejecución de mis órdenes. Parece calculado para minar profundamente el espíritu de la disciplina en el Ejército."

Aquella respuesta bien podría ser enmarcada y colgada en todas las agencias burocráticas del mundo para servir como la momia en el banquete. Ya que en el plazo de dos meses su doctrina de infalibilidad se derrumbó como un globo pinchado, con efectos trágicos para su ejército. Pero aquí, como tan a menudo pasa, la venganza personal era lenta e irónica en su curso. El hombre que había dado la advertencia debía ser una de las primeras víctimas de su negligencia, mientras Joffre durante un tiempo ganó frescos laureles de popularidad a costa del sacrificio heroico por el cual el desastre completo fue evitado.

La pretensión de infalibilidad es instintiva en una jerarquía. Pero entender la causa no debe hacernos subestimar el daño que esta pretensión puede causar en cada esfera.

Aprendemos de la historia que los críticos de la autoridad siempre fueron reprochados en tonos autosuficientes - si no les esperaba un destino peor - y ocurrió que ellos repetidamente eran justificados por la historia. Estar "contra el gobierno" puede ser una actitud más filosófica de lo que parece. Y es que la tendencia de todos "los gobiernos" es infringir las normas de decencia y de la verdad - esto es inherente a su naturaleza y apenas evitable en la práctica.

De ahí el deber del ciudadano bueno que está libre de la responsabilidad de gobernar de ser un perro guardián del Gobierno, no sea que dicho Gobierno perjudique los asuntos fundamentales para cuyo servicio existe. Esto es un mal necesario, así se requiere de la vigilancia constante y la comprobación.

Aprendemos de la historia que la democracia comúnmente incentiva el convencionalismo. Dada su naturaleza, prefiere los que mantienen el paso con el marcha más lenta de pensamiento y no ve con buenos ojos los que pueden molestar "la conspiración para la ineficiencia mutua". Así, este sistema de gobierno tiende a causar el triunfo de la mediocridad - e implica la exclusión de la "capacidad privilegiada", si es combinado con la honestidad. Pero la alternativa a ello, el despotismo, casi inevitablemente quiere decir el triunfo de la estupidez. Y de los dos males, el primero es el menor.

De ahí que sea mejor que la capacidad consienta en su propio sacrificio, y en la subordinación al régimen de mediocridad, más que contribuír al establecimiento de un régimen donde, a la luz de experiencia pasada, la brutal estupidez será entronizada y la capacidad podrá conservar su equilibrio sólo al precio de la falta de honradez.

Lo valioso en Inglaterra y América y que debe ser defendido es su tradición de libertad - la garantía de su vitalidad. Nuestra civilización, como la griega, ha, a lo largo de todo su camino, enseñado el valor de la libertad, de la crítica a la autoridad - y de compatibilizar ésta con el mantenimiento del orden. Alguien que impulse un sistema diferente, por el bien de la "eficacia", estará traicionando esta vital tradición.

La experiencia del sistema bipartito desarrollado en la política inglesa, y trasplantado a través del océano, por su continuidad por tanto tiempo ha mostrado su superioridad práctica, independemente de sus desventajas teóricas, frente a cualquier otro sistema de gobierno que haya sido intentado. No puedo ver que el socialismo (en el sentido "verdadero" del término) pueda ser logrado y asegurado sin tender a su final lógico, el estado totalitario. No es productor básicamente de una buena o eficiente comunidad. En Inglaterra, por lo menos, esto ha quedado, no llendo a más, en la mejora de las condiciones "del desvalido" que fue desarrollada, sobre todo, por Lloyd Jorge.

El papel que el poder juega en las relaciones entre las naciones está comenzando a ser mejor entendido y más generalmente reconocido de lo que lo fue en tiempos más optimistas. El término "políticas de poder" es tan de uso común que parece haberse asumido la realidad. Pero subsiste todavía una falta de entendimiento público acerca de dónde se encuentra el poder y cómo es ejercido dentro de una nación.

En un sistema democrático, el poder es confiado a comités. Estos son los órganos principales del cuerpo político en todos los niveles, desde consejos locales hasta los más altos comités de Gobierno. Pero el proceso por el cual las decisiones son alcanzadas es muy diferente en realidad de lo que es concebido en la teoría constitucional. Además, las cuestiones son susceptibles de ser poderosamente influídas por factores que no tienen ninguna relación con principio alguno y de los cuales la teoría toma poca cuenta.

Mientras las reuniones del comité no con frecuencia se producen tanto al caer el día como por la mañana, la cena en sí misma proporciona tanto oportunidad como una atmósfera satisfecha a la clase informal de comité que tiende a ser más influyente que los que formalmente son constituidos. El tipo informal es por lo general pequeño, y el más pequeño es el que más influyente puede ser. "Dos o tres cogidos de aquí y allá" pueden pesar más que un comité formal de veinte o treinta miembros - con el cual a menudo pueden estar relacionados "bajo la manta", donde es introducido por alguien que tiene un voto principal en el más grande comité oficial. Ya que ello representará su selección personal a modo de consultores, y, sus miembros siendo escogidos tanto por su congenialidad como por su valor consultivo, probablemente se alcanzan conclusiones en pequeño comité, que en su momento pueden traducirse en decisiones de un comité formal.

Como en cualquier reunión de veinte o treinta hombres probablemente hay tanta diversidad y profusión de ideas el consentimiento de la mayoría generalmente puede ser ganado para cualquier conclusión que sea suficientemente definida, extraordinariamente apoyada por argumentos bien considerados, y patrocinada por un miembro considerado "peso pesado" si la presentación es orquestada con cuidado.

El ejemplo más significativo de esta influencia de mesa debe ser encontrado sobre el nivel más alto, que en Gran Bretaña es el Gabinete. Este primero se me hizo evidente hace años cuando llegué a conocer más estrechamente a dos hombres que sostuvieron la oficina de Ministro de Asuntos Exteriores para el mismo departamento en Gobiernos sucesivos y encontré que mientras el primero cenaba con el primer ministro sólo de vez en cuando, y luego por lo general como parte de cenas bastante grandes, el segundo cenaba con el primer ministro cada pocos días, solo o con sólo uno o dos otros amigos íntimos presentes. Entonces noté la diferencia entre el trato que el departamento recibió en un caso comparado con el otro y también la forma en que el segundo hombre influyó en decisiones de gobierno sobre muchos asuntos fuera de su propia esfera departamental. La observación posterior trajo más indicaciones al mismo efecto.

El Almirantazgo jugó un gran papel en las mesas de sociedad de Londres antes de la segunda Guerra Mundial. Este poder "de cenas" pesó más que cualquier poder de arma a la hora de asegurar para la Marina la parte más grande del presupuesto de defensa nacional - aunque menos exitoso en la detención de la interferencia de las Fuerzas Aéreas alemanas cuando la guerra sobrevino. A través de la mesa antes de la guerra siempre estuvo seguro [el Almirantazgo] de que los acorazados podrían funcionar sin el riesgo serio del ataque aéreo, pero cuando la prueba vino, con la guerra, se vieron obligados a revisar su opinión después tener muchas bajas.

El Gabinete en Inglaterra en la teoría constitucional es el órgano decisivo de la situación - el cerebro del organismo nacional. Pero es una gran comisión - demasiado grande para ser realmente eficaz como fuente de decisiones. La realización de este hecho ha dado lugar a reiterados esfuerzos hacia una reducción de su tamaño. La mayoría de estos esfuerzos han resultado en no más de una reducción de los números, para mantener a los miembros más cerca la cifra de veinte a treinta. Esas reducciones menores no marcarían diferencia esencial. Un comité de veinte no es mejor que un comité de treinta para la transmisión de opiniones, mientras que en ambos casos las decisiones se ven casi obligadas a guiarse por las conclusiones anteriormente formuladas en un círculo más pequeño. El enfoque más cercano a un órgano eficaz fue el "Gabinete de Guerra" de los cinco que Lloyd George formó en 1917 para hacer frente a la crítica situación existente entonces. Se trata de un gabinete dentro de un Gabinete. El sistema fue de nuevo empleado por Churchill en la Segunda Guerra Mundial.

Siempre hay un "Gabinete Interno", pero por lo general no tiene constitución oficial y podría ser más acertadamente descrito como un "Gabinete íntimo". Se trata de un cuerpo fluído. Puede incluir a los miembros del actual Gabinete en la que el Primer Ministro se basa principalmente o a los que considera que es esencial consultar. Pero se pueden incluir a hombres que no tienen ninguna posición ministerial. Para sus elementos constitutivos dependerá de la sentencia del Primer Ministro, y la elección, de los hombres cuyas opiniones son de gran ayuda y estímulo para él. Como razón esencial de la composición está la intimidad, no el status.

En los debates privados de este pequeño círculo acerca de los asuntos de alta política y las decisiones se debaten a menudo cristalizadas antes por una reunión del Gabinete - que pueden, en efecto, no ser más que un medio de su ratificación. Este procedimiento puede parecer inconstitucional y, sin embargo, es bastante adecuado, siempre y cuando el Primer Ministro posteriormente explique sus propuestas a sus colegas del Gabinete, en una de estas reuniones oficiales y asegure su aprobación. Que rara vez es difícil, debido al ascendiente natural del Primer Ministro sobre el Gabinete, junto con su ventaja inicial de tener sus argumentos ya preparados.

Cuanto más fuerte es su propia personalidad, como un refuerzo a su condición, más fácilmente puede adquirir un buen paso para sus propuestas. Si se anticipa una dificultad, a menudo la puede prevenir mediante un anteproyecto hablando en privado con el grueso de la mayoría de sus colegas. En la mayoría de los casos se puede contar con la connivencia de la mayor parte de ellos, en cualquier supuesto que él propugna. Un Primer Ministro, que viene a una reunión con su gabinete formado según su mentalidad, y un plan pensado, no es probable que se vea frustrado, ni siquiera que se encuentre seria oposición. Todo lo que es muy natural y bastante en orden.

En una visión realista, los vinculos importantes en la cadena de la causalidad son los anteriores a la influencia que llevó al Primer Ministro a constituir su mentalidad. Allí radica la importancia de su círculo íntimo de asesores, con los que está acostumbrado a hablar de los asuntos y del que toma sus ideas. Ellos, junto con el Primer Ministro, son los verdaderos creadores de la política.

Además de ser sus consejeros privados, ellos a menudo actúan como una inteligencia discreta y como servicio de enlace. Ellos pueden estar acostumbrados a realizar preguntas confidenciales y mantenerle en el toque con lo que otra gente piensa. También pueden serles confiadas misiones delicadas en casa o en el extranjero, spndear las situaciones antes de cualquier acercamiento oficial.

En otros departamentos un proceso similar podría ser contemplado, sobre todo allí donde el poder en apariencia descansa con un consejo. Los asuntos principales que vinieron antes del Consejo del Almirantazgo, el Consejo del Ejército, o el Consejo del Aire en realidad a menudo eran decididos de antemano en una discusión privada entre el Ministro y los miembros del servicio principales o el Secretario Permanente. Pero donde el ministro era una personalidad fuerte con una mentalidad propia, él podría estar más inclinado a formular su propia política con la ayuda de uno o varios consejeros íntimos sobre en quienesl confió para proveerle de una opinión separada y desinteresada.

Esta práctica simplemente repite lo constantemente visto en el mundo de los negocios, donde el presidente de una empresa tiende a ser más influidos por una o dos personas que por la mente colectiva de los directores que consideran la política que se les presenta. En los asuntos de política una reunión de la junta directiva puede modificar así como ratificar, pero en su naturaleza no parece estar el originar la propia política.

"Los consejeros íntimos" de un primer ministro, un Presidente, o, a su turno, de un jefe del departamento raras veces se hacen conocidos al público en aquella capacidad, aunque su influencia pueda ser adivinada, discutida, y criticada en los más altos círculos oficiales. Cuando son mejor conocidos en su propio derecho, ellos a menudo son impedidos - ya que su influencia es apropiada para excitar sospechas y celos. Esta desventaja se aplica no sólo a consejeros exteriores, sino también, y aún más, a esos consejeros que tienen rango ministerial o de las oficinas de Administración Pública por debajo de los puestos de nivel superior.

Antes y en los comienzos de la I Guerra Mundial uno de los más influyentes "asesores íntimos" fue Lord Esher. Nunca ejerció un alto cargo, pero logró un récord en el número de ofertas de éstos que rechazó-incluidas los cargos de Secretaría de Estado de Guerra y virrey de la India. Él sacó la mayor parte de su influencia de entre bastidores- influencia alcanzada en la medida en que se encontraba en la confianza del rey Eduardo VII y el rey George V, a su vez, así como de los principales ministros. Otra velada figura notable de ese período fue J.A Spender, el editor de la Gaceta de Westminster. A menudo se observa que las noticias de las columnas de su periódico fueron extrañamente previsoras de la evolución de los acontecimientos; la explicación está en que él mismo estaba tan estrechamente en la confianza del Primer Ministro que su conocimiento de lo que iba a suceder se convirtió en una asfixiante gag sobre su poder para cumplir con su función editorial.

En el momento del segundo Gobierno laborista, Lord Thomson, el Ministro de aire, tenía una influencia en el Primer Ministro, Ramsay MacDonald, mucho más importante que su posición en su Gabinete e influía en esferas más allá de los límites de su oficina departamental. Después de que Thomson muriera en el desastre de la aeronave R.101, John Buchan se convirtió en un íntimo asesor de Ramsay MacDonald y un enlace con el jefe del partido conservador, Stanley Baldwin en el período de la coalición. Después de que Baldwin se convirtió de nuevo en Primer Ministro, el personal de asociación entre él y el Sr J.C.G Davidson pareció convertirse en un factor importante en la configuración de la política del Gobierno. En los dos últimos años del régimen del Sr Baldwin, Sir Horace Wilson, que había sido jefe asesor industrial desde 1930, fue "adscrito a la Tesorería para el servicio del Primer Ministro". Él adquirió aún mayor influencia cuando Neville Chamberlain se convirtió en Primer Ministro en 1937 - y la ejerció a lo largo de toda la esfera de la política, incluidas las relaciones exteriores. Ministros frecuentemente se quejaron de que no podían ver al Primer Ministro sobre cuestiones importantes, por lo que tenían que transmitirlas a través de Sir Horace Wilson y obtener las decisiones de esa manera.

Cuando Churchill se convirtió en Primer Ministro en 1940 la importancia de Brendan Bracken y Lord Beaverbrook en sus consejos fue bien conocida. También trajo con él al profesor Lindemann, más tarde Lord Cherwell, cuya posiciónde asesoramiento fue regularizada por el anuncio oficial de su nombramiento como "asistente personal" del Primer Ministro. El comandante Desmond Morton es otro caso.

Aunque la utilidad práctica de tales asesores íntimos es un hecho cada vez más aceptado, se han mantenido más ocultos en Gran Bretaña que en los Estados Unidos. Allí, durante la Primera Guerra Mundial, Edward M. House fue mucho más que la mano derecha del Presidente Wilson, él era la "otra mitad", y aunque nunca habían desempeñado un cargo público a menudo acudía en lugar del presidente en el ámbito internacional, en las conferencias Interaliadas. En la Segunda Guerra Mundial, Harry Hopkins desempeñó un cargo casi tan grande tomando parte como representante del Presidente Roosevelt, así como su más íntimo y constante asesor.


"Cada nación tiene el gobierno que se merece." Henry David Thoureau dixit.

Salud y libre comercio

11 comentarios:

Anónimo dijo...

Veo que se ha leido los libros de Norman Dixon "sobre la psicología de la incompetencia militar" y el de Geoffrey Regan "historia de la incompentencia militar".
Que sea enhorabuena.

Dhavar dijo...

Muy interesante.Me recuerda cosas que me ha dicho un "asesor conseguidor" español con el que intimé, que estuvo- ya está retirado- actuando ininterrumpidamente desde la primera UCD hasta la última legislatura de Aznar.

Aristocles dijo...

Me ha parecido extraordinario lo que escribes. Quisiera invitarte a mi blog http://aventuradelpensamiento.blogspot.com
Si te parece intercambiamos blog roll.
Saludos
(he agregado tu feed a mi reader).

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